ARKELAN vous accompagne sur ces 4 objectifs prioritaires et sur d'autres, en fonction de vos besoins propres.

1 - Donner une impulsion nouvelle à la politique de formation

La formation n’est réellement efficace que si elle prend place dans un projet qui donne sens aux efforts consentis par les personnes tout en leur permettant de mettre en application les apports de la formation (on sait que l’essentiel des connaissances acquises en formation sont perdues car mal articulées aux savoir-faire valorisés par l'organisation et aux projets qui l'animent).

L'enjeu de la formation est donc d'être rattachée aussi étroitement que possible aux préoccupations stratégiques de l'entité (une direction, un service, un bureau ou des individus partageant la même fonction, voire un ensemble d’individus dispersés au sein de la direction). Or, cet exercice s'avère plus difficile qu'on ne l'imagine au premier abord. Si la réussite des projets de changement suppose bel et bien, le plus souvent, l’acquisition de compétences nouvelles par un groupe de personnes, il n'est pas toujours facile d'en mesurer précisément les impacts, de qualifier les compétences à faire évoluer ou à acquérir et surtout de sensibiliser les acteurs stratégiques pour qu'ils prenent en compte ce facteur dans leur projet global. Souvent, la formation n'est pensée qu'en aval, lorsque les budgets du projet sont consommés et sans qu'on ait pris la mesure des dispositifs à mettre en place pour atteindre les objectifs de développement des compétences recherchés.

Le responsable formation doit prendre l'initiative en exerçant une veille sur l'ensemble des projets stratégiques et opérationnels qui se dessinent à un horizon rapproché et déclencher des entretiens avec les acteurs concernés pour qu'ils intègrent la problématique formation, voire dans certains cas, qu'ils se tournent vers des réponses plus pertinentes (mobilité, recrutement,...).

Le plan de formation annuel, voire triennal comme dans certaines administrations, doit s'alimenter des besoins de formation liés au projet de l'entité. Il en constitue une dimension clé qui n'est pas toujours visible dans la plupart des productions car la fonction formation reste, dans les faits, trop souvent coupée des enjeux stratégiques.

Une courte mission menée par un cabinet de conseil peut parfois aider les responsables formation internes à porter les enjeux stratégiques auprès des directions générales.

Voici, sommairement décrit, à partir de notre expérience, le processus mis en place pour injecter dans le plan de formation triennal les enjeux stratégiques d'une direction d'administration centrale.

1- des entretiens auprès de chaque sous-directeur pour détecter les besoins en compétences nécessaires au déploiement des orientations stratégiques de la sous-direction
2 - une hiérarchisation de ces compétences par chaque sous-directeur
3 - une mise en commun des besoins recueillis dans chaque sous-direction et la sélection en comité de direction des 5 compétences collectives les plus stratégiques
4 - l’élaboration d’un plan de développement pour chacune des 5 compétences collectives retenues par le comité de direction.

Pour les besoins de la 4ème étape, le comité de direction a nommé pour chaque compétence collective un sous-directeur pilote dans l’élaboration du plan de développement.

2 - Etre capable de faire plus et mieux à ISO coût

La fonction formation vit aujourd'hui des changements importants qui obligent à repenser certains schémas de fonctionnement. Elle doit faire face à une demande accrue, une exigence de qualité toujours plus forte et ceci, le plus souvent, sans moyens supplémentaires. Par ailleurs, la formation reste une activité de main d'oeuvre où la substitution homme-machine est difficile et périlleuse (les dispositifs de e-learning nous le montrent tous les jours) et où par conséquent les gains de productivité sont difficiles à obtenir.

Puisqu'il faut faire plus et mieux à iso coût, quels sont dans ce contexte les leviers de progrès ?

Certaines tâches du back-office (information des stagiaires, inscription, évaluation des formations, production des statistiques, suivi du plan de formation) peuvent être automatisées et ces ressources peuvent être dégagées pour des tâches à plus forte valeur ajoutée de conseil ou au moins de guidance vers l'offre.

Les budgets d'ingénierie de formation peuvent sans doute être mieux employés. Il faut distinguer ce qui relève de l'innovation nécessaire sur lequel il faut investir de ce qui renvoie au désir des uns et des autres de personnaliser une offre qui existe déjà sur le marché et qui a prouvé son efficacité. Il est aussi sans doute possible de recycler davantage, de toiletter certaines formations plutôt que de refondre en totalité.

Un travail sur l'offre doit permettre d'éviter les redondances et donc de peser davantage dans les négociations avec les prestataires de service en offrant du volume.

Certaines demandes peuvent être adressées à un moindre coût par l'offre e-learning, les langues et la bureautique bien sûr mais aussi certaines formations techniques.

3 - Améliorer l'efficacité des formations

C'est évidemment l'objectif N°1. Un dirigeant sera tenté d'investir davantage dans la formation si on sait le convaincre que derrière il obtiendra des effets visibles sur la façon dont les agents prennent en charge certaines activités stratégiques.

Toutes les études faites dans ce domaine montrent que l'efficacité de la formation renvoie plus :

qu'à la formation elle-même. On apprend beaucoup de choses en formation mais pas toujours celles dont on a le plus besoin et sur lesquelles la hiérarchie exercera un regard pour accompagner la mise en pratique des connaissances acquises en formation. On sait même que, dans beaucoup de cas, l’essentiel des connaissances acquises en formation sont perdues car mal articulées aux savoir-faire valorisés par l'organisation et aux projets qui l'animent. 80% des connaissances qui ne sont pas activées rapidement après une formation sont oubliées. Comment dépasser cet état de fait ?

La hiérarchie doit se considérer comme le principal acteur du processus de développement des compétences. La fonction formation met en oeuvre les orientations qui lui sont données, elle n'a aucune légitimité et compétence hormis méthodologique pour faire l'analyse des besoins en compétences.

La réponse au besoin en compétences ne passe pas nécessairement par la formation. Elle doit être le produit d'une réflexion partagée au sein de l'équipe RH. Des réponses en terme de mobilité ou de recrutement peuvent parfois s'avérer plus pertinentes lorsque l'écart est trop grand pour être comblé dans le temps imparti par une action de formation. Il faut avoir le courage de le dire.

La fonction formation elle-même doit être capable de proposer des dispositifs formateurs qui mettent à contribution la hiérarchie. Beaucoup d'efforts sont entrepris depuis déjà de longues années mais les modalités employées ne sont pas toujours les plus appropriées. Il faut qu'elles rentrent dans le champ de préoccupation du manager pour qu'elles aient une chance d'être mises en oeuvre et c'est tout un art de les identifier.

4 - Savoir développer des formations sur mesure

C'est, il ne faut pas se le cacher, le défi le plus difficile à relever. On est aujourd'hui devant un paradoxe, il n'y a probablement jamais eu autant d'intérêt pour la formation mais les défections à la dernière minute n'ont jamais été aussi importantes. Combien de responsables de formation sont obligés de prendre leur téléphone pour sonner le rappel s'ils veulent avoir une chance de remplir leur stage ?

Certes, la formation n'est sans doute pas assez valorisée par la hiérarchie et ne résiste pas longtemps aux arbitrages d'emploi du temps lorsqu'il s'agit de faire face à la pression des échéances opérationnelles. Mais le manque d'attrait des formations proposées est peut-être aussi une des raisons qui font que l'agent ne se bat pas plus que cela pour aller en formation.

Qu'est-ce qui est finalement en cause ?

A une époque, où tout va très vite, où la demande tend vers plus de prise en compte individuelle, mais aussi plus d'échange, plus de vie sociale, les formations apparaîssent souvent décalées. Quel que soit le sujet, quand on regarde les catalogues, on est surpris de voir que les formations sont toutes formatées à peu près de la même façon. On en prend toujours pour un minimum de 2 jours et pour un maximum de 10. Quand on regarde de près le menu, on s'aperçoit qu'il est découpé de telle façon que si vous voulez vous former à tous les sujets qui vous intéressent, vous êtes quasiment obligé d'en prendre pour le maximum. Tout est fait pour pousser à la consommation. Vous me direz, vous parlez de l'offre externe... mais est-ce bien différent quand on prend un catalogue interne ? Ensuite, en admettant que vous soyez très motivé, vous risquez de découvrir qu'il vous faudra patienter un moment, voire très longtemps si le dernier train est passé il y a peu (d'ici là vous vous serez peut-être formé sur votre poste de travail, par essai-erreur, grâce au soutien de votre collègue). Enfin, pour finir, en supposant que vous suiviez le dit "stage" dont vous rêviez, qu'en sera t-il de vos élucubrations ? Souvent, hélas, une certaine frustration. Là, où vous souhaitiez des approfondissements, vous avez l'impression que le formateur a fait dans le "basic", là où vous aviez de réels acquis, il s'est appesanti, là où vous partiez de zéro, il est allé trop vite.

Bref, pour résumer, la fonction formation ne sait pas faire du "juste à temps", du "juste à consommer" du vrai "sur-mesure".

Voilà longtemps qu'on parle de cela, mais les changements ne sont pas allés suffisamment vite et le "client" commence vraiment à s'impatienter. Peut-on lui en vouloir ? Toute la société vit sur ce crédo, alors pourquoi la formation y résisterait. Pour de bonnes raisons, diront certains. Pour se former, il faut du temps, il faut accepter certains détours par des savoirs parfois arides, il faut changer de rythme pour se rendre disponible pour apprendre, etc, etc... Ces arguments sont sans doute valides mais jusqu'à un certain point et pas pour tout. Tous les économistes le diront, on ne peut pas se couper de son marché bien longtemps et on parle de plus en plus d'économie du savoir. La demande, c'est de se former dès que la pression opérationnelle est moins forte, à ce à quoi on a réellement besoin et dans le temps le plus court.

La réponse : le e-learning bien sûr. Et en quoi ce média est-il plus pertinent qu'un livre ? Et en quoi répondrait-il réellement mieux au problème qu'un CD Rom, qu'une vidéo, dont on sait le peu d'usage pédagogique qui en a été réellement fait. C'est vrai, il a l'avantage d'être actualisable facilement, il permet une certaine interactivité, mais bien imparfaite. Il ne faut pas enterrer cette technologie, il faut même l'utiliser mais de là à penser que tout le problème pourrait être traité de cette façon...

En fait, comme pour tout problème complexe, il n'y a pas de réponses toutes faites. C'est un système qu'il faut bâtir. Un système qui part de la personne et de son besoin pour ensuite analyser la pertinence de l'offre et si nécessaire adapter celle-ci. A lire, les cahiers des charges, il est encore possible d'être plus explicite dans la définition des objectifs, en sériant par profil de participants les objectifs de développement de compétences, en évitant de se réfugier derrière de vagues "attentes" pour qualifier le besoin. Il faut faire preuve d'imagination, concevoir des stages avec un découpage plus fin, avec des modalités encore plus variées, en associant tous les modes d'apprentissage possibles pour ne réserver au présentiel que ce qui mérite de l'être. Il est nécessaire d'instrumenter les formations, de mettre à disposition des personnes l'outil adéquat, celui que l'agent aura à coeur d'utiliser sur le terrain, celui qu'il osera sortir devant ses pairs parce qu'il s'insérera réellement dans son contexte de travail. Il faut aussi faire preuve de souplesse dans la participation, parfois accepter que le même stage ne soit pas suivi dans son intégralité par tous, plutôt que de vérifier à posteriori l'absence de participants effrayés par l'investissement qu'il nécessite. Il faut parfois acheter ou même faire faire sur-mesure du e-learning lorsque le volume et la relative simplicité des apprentissages à opérer le justifient. Bref, il y a quantité de choses à faire !

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